shbet dai ly

Product description



　　Manyinsky, PM (2006). Tâm lý học áp dụng vào công việc (lần thứ 8). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.</ref> nhưng điều này cũng bị ô nhiễm tiêu chí vì các yếu tố tình huống cũng góp phần gây ra tai nạn. Một lần nữa, cả hai loại bất cập tiêu chí dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Mặc dù sự vắng mặt quá mức và/hoặc tai nạn thường cho thấy hiệu suất công việc kém hơn là hiệu suất tốt, dữ liệu nhân sự như vậy không phải là sự phản ánh toàn diện về hiệu suất của nhân viên.

　　Đánh giá phán đoán dường như là một tập hợp các phương pháp, và như vậy, có thể được coi là một phương pháp. Một cách tiếp cận phổ biến để có được PA là bằng các phương tiện. Bởi vì những người xếp loại là con người, một số lỗi sẽ luôn xuất hiện trong dữ liệu. Các loại lỗi phổ biến nhất là lỗi , lỗi và lỗi do . Hiệu ứng hào quang được đặc trưng bởi xu hướng đánh giá một người đặc biệt mạnh ở một khu vực cao hơn so với xứng đáng ở các khu vực khác. Nó trái ngược với hiệu ứng Sừng, nơi một người được đánh giá là thấp hơn so với xứng đáng ở các khu vực khác do sự thiếu hụt trầm trọng trong một môn học duy nhất. Những lỗi này phát sinh chủ yếu từ và lý thuyết ở chỗ cách chúng ta đánh giá và đánh giá các cá nhân khác trong các bối cảnh khác nhau có liên quan đến cách chúng ta "thu nhận, xử lý và phân loại thông tin".

　　Một phần thiết yếu của phương pháp này là đào tạo người chơi. Đào tạo người đánh giá là "quá trình giáo dục những người đánh giá để đưa ra những đánh giá chính xác hơn về hiệu suất, thường đạt được bằng cách giảm tần suất của hào quang, khoan hồng và lỗi xu hướng trung tâm". Huấn luyện người chơi cũng giúp những người xếp loại "phát triển một khung tham chiếu chung để đánh giá" hiệu suất của từng cá nhân. Nhiều nhà nghiên cứu và người trả lời khảo sát ủng hộ tham vọng đào tạo người đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc đào tạo như vậy rất tốn kém, mất thời gian và chỉ thực sự có chức năng cho các đánh giá hành vi.

　　Một phần khác cần ghi nhớ là những tác động của động lực của người đánh giá đối với các đánh giá phán đoán. Không có gì lạ khi lạm phát xếp hạng xảy ra do động lực của người đánh giá (tức là "áp lực do tổ chức gây ra buộc người đánh giá phải đánh giá tỷ lệ tích cực"). Thông thường, những người đánh giá được khuyến khích đưa ra xếp hạng cao hơn vì thiếu sự trừng phạt của tổ chức liên quan đến đánh giá chính xác / không chính xác, mong muốn của người bảo lãnh để thăng chức, tăng lương, v.v. xếp hạng của tỷ lệ phản ánh thuận lợi cho người đánh giá.

　　Các phương pháp chính được sử dụng trong đánh giá hiệu suất phán đoán là:

　　: thang đánh giá đồ họa (xem ) là hệ thống được sử dụng phổ biến nhất trong PA. Trên một số yếu tố khác nhau, cấp dưới được đánh giá dựa trên 'bao nhiêu' của yếu tố hoặc đặc điểm mà họ sở hữu. Thông thường, những người xếp loại sử dụng thang điểm 5- hoặc 7 điểm; tuy nhiên, có tới 20 điểm.

　　Phương pháp so sánh nhân viên: thay vì cấp dưới bị đánh giá theo các tiêu chí được thiết lập trước, chúng được so sánh với nhau. Phương pháp này giúp loại bỏ xu hướng trung tâm và lỗi khoan hồng nhưng vẫn cho phép xảy ra lỗi hiệu ứng hào quang. Phương pháp thứ tự xếp hạng có những người xếp loại xếp hạng cấp dưới từ "tốt nhất" đến "tệ nhất", nhưng mức độ thực sự tốt hay xấu trên khía cạnh hiệu suất sẽ không được biết. Phương pháp yêu cầu người đánh giá chọn hai cấp dưới "tốt nhất" trong một nhóm trên mỗi thứ nguyên, sau đó xếp hạng các cá nhân theo số lần mỗi cấp dưới được chọn là một trong những "cấp dưới" tốt nhất. Phương pháp phân phối cưỡng bức là tốt cho các nhóm tỷ lệ lớn. Những người xếp loại đánh giá từng cấp dưới trên một hoặc nhiều chiều và sau đó đặt (hoặc "phù hợp với lực lượng", nếu bạn muốn) mỗi cấp dưới trong phân phối bình thường 5 đến bảy loại. Phương pháp phân loại hàng đầu có thể được áp dụng cho phương pháp phân phối bắt buộc. Phương pháp này xác định các cấp dưới có hiệu suất thấp nhất 10%, theo phân phối bắt buộc và loại bỏ họ để lại cho cấp dưới hiệu suất cao hơn 90%.

　　Danh sách kiểm tra hành vi và quy mô: hành vi rõ ràng hơn đặc điểm. Phương pháp sự cố quan trọng (hoặc ) liên quan đến "các hành vi cụ thể biểu thị hiệu suất công việc tốt hay xấu". Các giám sát viên ghi lại các hành vi của những gì họ đánh giá là hiệu suất công việc có liên quan và họ tiếp tục kiểm soát các hành vi tốt và xấu. Một cuộc thảo luận về hiệu suất sau đó có thể làm theo. Thang (BARS) kết hợp phương pháp sự cố quan trọng với phương pháp thang đánh giá bằng hiệu suất xếp hạng theo thang điểm nhưng với thang điểm được neo bởi sự cố hành vi. Lưu ý rằng BARS là công việc cụ thể. Trong phương pháp tiếp cận thang đo quan sát hành vi (BOS) để đánh giá hiệu suất, nhân viên cũng được đánh giá theo các điều khoản quan trọng. Về mặt đó, nó tương tự như BARS. Tuy nhiên, tỷ lệ thẩm định BOS phụ thuộc vào tần suất của các sự cố quan trọng khi chúng được quan sát xảy ra trong một khoảng thời gian nhất định. Xếp hạng được chỉ định theo thang điểm năm. Các sự cố hành vi cho thang đánh giá được phát triển theo cách tương tự như đối với BARS thông qua nhận dạng của người giám sát hoặc các chuyên gia về vấn đề khác. Tương tự, các kỹ thuật BOS đáp ứng cơ hội việc làm bình đẳng vì chúng có liên quan đến hành vi thực tế cần thiết để thực hiện công việc thành công.

　　Mặc dù đánh giá có thể được thực hiện cùng với các mối quan hệ báo cáo (thường là từ trên xuống), đánh giá ròng có thể bao gồm đánh giá ngang hàng và . Đánh giá ngang hàng là khi đánh giá được thực hiện bởi các đồng nghiệp dọc theo cả mối quan hệ ngang (chức năng tương tự) và dọc (chức năng khác nhau). Tự đánh giá là khi cá nhân tự đánh giá. Có ba phương pháp đánh giá ngang hàng phổ biến. Đề cử ngang hàng liên quan đến mỗi thành viên trong nhóm đề cử người mà anh ấy / cô ấy tin là "tốt nhất" trên một khía cạnh hiệu suất nhất định. Xếp hạng ngang hàng có mỗi thành viên nhóm xếp hạng nhau trên một tập hợp các kích thước hiệu suất. Xếp hạng ngang hàng yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng tất cả các thành viên đồng nghiệp từ "tốt nhất" đến "tệ nhất" trên một hoặc nhiều chiều hiệu suất.

　　Tự đánh giá: để tự đánh giá, các cá nhân đánh giá và đánh giá hành vi và hiệu suất công việc của chính họ.

　　Đánh giá ngang hàng: các thành viên của một nhóm đánh giá và đánh giá hiệu suất của các thành viên nhóm của họ. Có một thang điểm đánh giá đồ họa được sử dụng để tự đánh giá. Khoan hồng tích cực có xu hướng là một vấn đề với tự đánh giá. Đánh giá ngang hàng từ nhiều thành viên của một nhóm thường được gọi là đánh giá hiệu suất dựa trên đám đông và giải quyết nhiều vấn đề với đánh giá ngang hàng chỉ từ một thành viên.

　　: Phản hồi 360 độ là nhiều đánh giá của nhân viên, thường bao gồm các đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và bản thân.

　　: Đánh giá hiệu suất được đàm phán (NPA) là một cách tiếp cận mới để cải thiện giao tiếp giữa người giám sát và cấp dưới và để tăng năng suất của nhân viên, và cũng có thể được điều chỉnh theo mô hình hòa giải thay thế cho xung đột của cấp trên. Người điều phối gặp riêng với người giám sát và với cấp dưới để chuẩn bị ba danh sách. Những gì nhân viên làm tốt, nơi mà nhân viên đã cải thiện gần đây và những lĩnh vực mà nhân viên vẫn cần phải cải thiện. Bởi vì cấp dưới sẽ trình bày danh sách của mình trước trong phiên họp chung, điều này làm giảm các hành vi phòng thủ. Hơn nữa, cấp dưới đến phiên họp chung không chỉ chuẩn bị để chia sẻ các lĩnh vực cải tiến cần thiết, mà còn mang lại những ý tưởng cụ thể về cách những cải tiến này có thể được thực hiện. NPA cũng tập trung rất mạnh vào những gì nhân viên đang làm tốt và liên quan đến tối thiểu hai mươi phút khen ngợi khi thảo luận về những gì nhân viên làm tốt. Vai trò của người điều phối là một huấn luyện viên trong các buổi họp trước, và trong các phiên họp, người giám sát và cấp dưới chủ yếu nói chuyện với nhau với sự can thiệp của người hỗ trợ.

　　Nói chung, quy trình PA tối ưu bao gồm sự kết hợp của nhiều phương thức đánh giá. Một khuyến nghị phổ biến là đánh giá chảy từ tự đánh giá, sang đánh giá ngang hàng, đến đánh giá quản lý - theo thứ tự đó. Bắt đầu với việc tự đánh giá tạo điều kiện tránh xung đột. Phản hồi ngang hàng đảm bảo trách nhiệm ngang hàng, có thể mang lại kết quả tốt hơn so với trách nhiệm đối với quản lý. Đánh giá quản lý đến cuối cùng vì cần được công nhận bởi chính quyền và tránh xung đột trong trường hợp bất đồng. Thông thường, PA được thực hiện trong các chu kỳ ngắn hơn để tránh các cuộc thảo luận cổ phần cao, như thường thấy trong các đánh giá chu kỳ dài.

　　Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Những hành vi ngoài vai trò này có thể giúp hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu hỗ trợ năm khía cạnh của OCB: lòng vị tha, , , và . Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.

　　Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định. Cuộc phỏng vấn được tổ chức giữa cấp dưới và giám sát viên. Cuộc phỏng vấn PA có thể được coi là có ý nghĩa lớn đối với hệ thống PA của tổ chức. Đó là thuận lợi nhất khi cả cấp trên và cấp dưới tham gia vào cuộc thảo luận phỏng vấn và thiết lập mục tiêu cùng nhau. Ba yếu tố luôn đóng góp cho các cuộc phỏng vấn PA hiệu quả: kiến thức của người giám sát về công việc và hiệu suất của cấp dưới trong đó, sự hỗ trợ của người giám sát của cấp dưới và chào đón sự tham gia của cấp dưới. Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là đánh giá nhu cầu phát triển đào tạo của nhân viên.

　　Nhiều nhà nghiên cứu đã báo cáo rằng nhiều nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự chủ quan cũng như thiên vị thẩm định viên thường là một vấn đề được nhận thấy bởi một nửa số nhân viên. Sự chủ quan đã được liên kết với xung đột cấp dưới giám sát, trao quyền tâm lý và hiệu suất cấp dưới. Tuy nhiên, sự thiên vị của thẩm định viên dường như được coi là một vấn đề trong các tổ chức chính phủ và khu vực công. Ngoài ra, theo một số nghiên cứu, các nhân viên mong muốn nhìn thấy những thay đổi trong hệ thống PA bằng cách làm cho "hệ thống trở nên khách quan hơn, cải thiện quá trình phản hồi và tăng tần suất xem xét". Trước những khiếm khuyết trong hoạt động PA truyền thống, "các tổ chức hiện đang ngày càng kết hợp các hoạt động có thể cải thiện hệ thống. Những thay đổi này đặc biệt quan tâm đến các lĩnh vực như loại bỏ tính chủ quan và thiên vị, đào tạo thẩm định viên, cải thiện quy trình phản hồi và thảo luận đánh giá hiệu suất. "

　　Theo một phân tích tổng hợp của 27 nghiên cứu thực địa, sự tham gia của nhân viên nói chung vào quá trình thẩm định của chính anh ấy / cô ấy có mối tương quan tích cực với các phản ứng của nhân viên đối với hệ thống PA. Cụ thể hơn, sự tham gia của nhân viên vào quy trình thẩm định có liên quan nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên với hệ thống PA. Liên quan đến độ tin cậy của các biện pháp phản ứng của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy thang đo phản ứng của nhân viên có vẻ hợp lý với một vài lo ngại thông qua phân tích nhân tố xác nhận là đại diện cho thang đo phản ứng của nhân viên.

　　Các nhà nghiên cứu cho rằng nghiên cứu về phản ứng của nhân viên đối với PA rất quan trọng vì hai lý do chính: phản ứng của nhân viên tượng trưng cho một tiêu chí quan tâm đến người thực hành PA và phản ứng của nhân viên có liên quan đến lý thuyết để xác định sự chấp nhận và thành công của thẩm định. Các nhà nghiên cứu dịch những lý do này vào bối cảnh của hoặc "thiếu sự liên kết giữa nghiên cứu và thực hành."

　　Schultz & Schultz lưu ý rằng sự phản đối đối với việc đánh giá hiệu suất thường không nhận được đánh giá tích cực từ bất kỳ ai liên quan. "Vì vậy, các nhân viên sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Đánh giá hiệu suất sẽ không nhiệt tình tham gia vào họ". Khi một nhân viên biết rằng hiệu suất công việc của họ kém hơn hoàn hảo, nó sẽ không được đánh giá. Nhân viên có xu hướng thù địch khi biết rằng họ có thể nhận được tin xấu về hiệu suất của họ.

　　Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.

　　Có giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Việc sửa đổi nhiều vụ kiện của tòa án đã cho thấy sự liên quan của phân biệt đối xử bị cáo buộc thường liên quan đến việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " , , (ADEA) và (ADA)." Các vụ kiện cũng có thể dẫn đến các cáo buộc về sơ suất, nói xấu và/hoặc xuyên tạc của chủ nhân. Một vài tiêu chí thẩm định cần lưu ý đối với PA hợp pháp là giữ nội dung của mục tiêu thẩm định, liên quan đến công việc, dựa trên hành vi, trong tầm kiểm soát của tỷ lệ và liên quan đến các chức năng cụ thể thay vì đánh giá toàn cầu. Một số gợi ý về thủ tục thẩm định cho PA hợp pháp là chuẩn hóa các hoạt động, trao đổi chính thức với nhân viên, cung cấp thông tin về thâm hụt hiệu suất và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó, cho nhân viên truy cập vào kết quả thẩm định, cung cấp hướng dẫn bằng văn bản cho việc đào tạo và sử dụng nhiều, đa dạng và không thiên vị. Đây là những danh sách có giá trị nhưng không đầy đủ các khuyến nghị cho PA. Hướng dẫn của Ủy ban cơ hội việc làm (EEOC) áp dụng cho bất kỳ thủ tục lựa chọn nào được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng, không chỉ cho tuyển dụng, mà còn cho việc thăng chức, giáng chức, chuyển nhượng, sa thải, nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sớm. Do đó, các thủ tục thẩm định việc làm phải được xác nhận như các bài kiểm tra hoặc bất kỳ thiết bị lựa chọn nào khác. Sử dụng lao động dựa trên quyết định nhân sự của họ dựa trên kết quả của chương trình đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt bao gồm các cuộc phỏng vấn thẩm định chính thức có nhiều khả năng thành công hơn trong việc tự bảo vệ mình trước các tuyên bố phân biệt đối xử.

　　Các hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) và các cơ sở mà chúng dựa trên, đã được hình thành và được coi là có hiệu quả ở Hoa Kỳ có thể không có khả năng chuyển nhượng để sử dụng hiệu quả ở các quốc gia hoặc nền văn hóa khác và ngược lại. Hiệu suất "đánh giá được cho là bắt nguồn sâu sắc trong các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin của một xã hội ". "Đánh giá phản ánh thái độ đối với động lực và hiệu suất (bản thân) và các mối quan hệ (ví dụ như đồng nghiệp, cấp dưới, giám sát viên, tổ chức), tất cả đều thay đổi từ nước này sang nước khác". Do đó, việc thẩm định nên được kết hợp với các chuẩn mực, giá trị và niềm tin văn hóa để có thể hoạt động. Các chuẩn mực, giá trị và niềm tin sâu sắc trong các nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến động lực và nhận thức của nhân viên về công bằng và công bằng của tổ chức. Trên thực tế, một hệ thống PA được tạo ra và được coi là có hiệu lực ở một quốc gia có thể không phải là một đánh giá thích hợp ở một khu vực văn hóa khác.

　　Ví dụ, một số quốc gia và nền văn hóa đánh giá cao đặc điểm của sự quyết đoán và thành tựu cá nhân trong khi những quốc gia khác thay vì đặt nhiều công đức hơn vào sự hợp tác và kết nối giữa các cá nhân. Các quốc gia đạt điểm cao về tính quyết đoán coi PA là một cách đảm bảo công bằng giữa các nhân viên để nhân viên có hiệu suất cao hơn nhận được phần thưởng lớn hơn hoặc mức lương cao hơn. Các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán nhưng cao hơn trong quan hệ giữa các cá nhân có thể không thích sự tách biệt xã hội và trả công bằng cho những nhân viên có hiệu suất cao hơn / thấp hơn; nhân viên từ văn hóa hợp tác hơn là văn hóa cá nhân này quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ giữa các cá nhân với các nhân viên khác hơn là về lợi ích cá nhân. Các quốc gia quyết đoán cao đánh giá cao phản hồi về hiệu suất cho mục đích tự quản lý và hiệu quả trong khi các quốc gia có mức độ quyết đoán thấp lại xem phản hồi về hiệu suất là "đe dọa và gây khó chịu". Trong trường hợp này, PA của các quốc gia quyết đoán cao có thể sẽ không có lợi cho các quốc gia có điểm quyết đoán thấp hơn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán có thể sử dụng PA cho mục đích cải thiện sự phát triển truyền thông dài hạn trong tổ chức như làm rõ mục tiêu công việc, hướng dẫn kế hoạch đào tạo và phát triển và giảm khoảng cách giữa hiệu suất công việc và kỳ vọng của tổ chức.

　　Máy tính đã đóng một vai trò ngày càng tăng trong PA trong một thời gian (Sulsky & Keown, 1998). Có hai khía cạnh chính cho việc này. Đầu tiên là liên quan đến giám sát hiệu suất điện tử, cho phép khả năng ghi lại một lượng dữ liệu khổng lồ trên nhiều chiều hiệu suất công việc (Stanton, 2000). Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc thu thập dữ liệu hiệu suất liên tục và chi tiết hơn trong một số công việc, ví dụ như các trung tâm cuộc gọi, mà còn có khả năng thực hiện điều đó theo cách thức không rõ ràng, bí mật. Khía cạnh thứ hai là trong việc làm trung gian cho quá trình phản hồi, bằng cách ghi lại và tổng hợp xếp hạng hiệu suất và quan sát bằng văn bản và cung cấp thông tin trực tuyến; nhiều gói phần mềm có sẵn cho việc này. Việc sử dụng CNTT theo những cách này chắc chắn sẽ giúp cho quá trình thẩm định trở nên dễ quản lý hơn, đặc biệt là khi có nhiều nguồn xếp hạng, nhưng nó cũng đặt ra nhiều câu hỏi về phản ứng của thẩm định và ảnh hưởng có thể có đối với kết quả PA. Hầu hết, bằng chứng cho đến nay là tích cực.

　　Những sai lầm của những người đánh giá là một nguồn chính của các vấn đề trong đánh giá hiệu suất. Không có cách đơn giản nào để loại bỏ hoàn toàn các lỗi này, nhưng làm cho những người đánh giá biết về chúng thông qua đào tạo là hữu ích. Lỗi của người đánh giá dựa trên cảm xúc và nó có hậu quả tại thời điểm thẩm định.

　　Tiêu chuẩn khác nhau

　　Vấn đề: Khi người quản lý thẩm định (đánh giá) nhân viên của mình và người quản lý sử dụng các tiêu chuẩn và kỳ vọng khác nhau cho nhân viên đang thực hiện các công việc tương tự.  

　　Ví dụ: Một giáo sư không chấm điểm các bài kiểm tra của tất cả sinh viên theo cùng tiêu chuẩn, đôi khi nó phụ thuộc vào tình cảm mà giáo sư dành cho người khác. Tình cảm này sẽ làm cho giáo sư cung cấp cho sinh viên điểm cao hơn hoặc thấp hơn.

　　Giải pháp: Người đánh giá phải sử dụng cùng tiêu chuẩn và trọng lượng cho mỗi nhân viên. Người quản lý có thể hiển thị các lập luận chặt chẽ để giải thích sự khác biệt. Do đó, sẽ dễ dàng hơn để biết nếu nó được thực hiện, bởi vì nhân viên đã thực hiện một hiệu suất tốt, hoặc nếu nó vì nhận thức của người quản lý bị bóp méo.

　　Vấn đề: Khi người quản lý, chỉ theo hiệu suất cuối cùng, điều đó đã khá tốt, tỷ lệ cao hơn.

　　Ví dụ: Khi một giáo sư cho điểm khóa học chỉ dựa trên hiệu suất của sinh viên chỉ trong tuần trước.

　　Giải pháp: Để tránh điều đó, người quản lý có thể sử dụng các phương pháp theo dõi các đặc điểm chi phối cũng như các đặc điểm nhỏ để hiểu sự thích nghi theo thời gian. Tổng sức mạnh có thể được hiểu là tổng của các sức mạnh tương đối.

　　Vấn đề: Khi người đánh giá cho trọng lượng nhiều hơn theo thông tin người quản lý đã nhận được đầu tiên.

　　Ví dụ: Nó có thể là một ví dụ ngớ ngẩn. Khi chúng ta đang xem một câu đố trên TV và chinh phục phải nhớ một danh sách những thứ, họ chỉ nhớ những thứ đầu tiên. Điều này cũng được áp dụng trong việc ghi nhớ hiệu suất của con người.

　　Giải pháp: hiệu suất. Khi người quản lý phải đưa ra một số quyết định, tốt hơn là không làm điều đó theo những gì anh ấy hoặc cô ấy nhớ. Tốt hơn là dựa trên những hành động thực tế đã xảy ra và được ghi lại.

　　Trung Tâm Xu Hướng

　　Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá mọi nhân viên trong phạm vi hẹp, là mức trung bình vì anh ta hoặc cô ta đang loại bỏ sự khác biệt trong hiệu suất mà nhân viên đã làm.

　　Ví dụ: Khi một giáo sư vì trung bình của lớp có xu hướng chấm điểm khó hơn. Do đó, nếu hiệu suất của mức trung bình khá cao, giáo sư sẽ đánh giá chúng cao hơn. Ngược lại, nếu trung bình của lớp thấp hơn, anh ấy hoặc cô ấy sẽ thẩm định thấp hơn.

　　Khoan dung

　　Vấn đề: Đánh giá của tất cả các nhân viên đều ở mức cao trong thang điểm.

　　Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng chấm điểm khó hơn, vì trung bình của lớp.

　　Nghiêm khắc

　　Vấn đề: Khi người quản lý chỉ sử dụng phần dưới của thang đo để đánh giá nhân viên.

　　Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng xếp loại thấp hơn, vì trung bình của lớp.

　　Giải pháp: cố gắng tập trung nhiều hơn vào hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên bất kể kết quả trung bình.

　　Xu hướng thiên vị

　　Vấn đề: Đánh giá khi người quản lý đánh giá theo các giá trị và định kiến của người đó đồng thời làm sai lệch (đánh lạc hướng) xếp hạng. Những khác biệt có thể được thực hiện do dân tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, giới tính, ngoại hình...

　　Ví dụ: Đôi khi xảy ra việc người quản lý đối xử với người khác, bởi vì người đó nghĩ rằng nhân viên là người đồng tính.

　　Giải pháp: Nếu sau đó, việc kiểm tra được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao hơn, loại thẩm định này có thể được sửa chữa, bởi vì chúng được coi là một phần hơn.

　　Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá nhân viên cao về tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà họ thích.

　　Ví dụ: Nếu một công nhân vắng mặt nhưng giám sát viên có mối quan hệ tốt với nhân viên đó, giám sát viên có thể đánh giá cao cho nhân viên trong tất cả các lĩnh vực công việc khác, để cân bằng xếp hạng. Đôi khi nó xảy ra do sự tin cậy cảm xúc dựa trên mối quan hệ tốt đẹp mà họ có.

　　Giải pháp: Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người đó với hiệu suất họ làm.

　　Vấn đề: Điều này trái ngược với hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng xảy ra khi người quản lý đánh giá nhân viên thấp trên tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà người đó không thích.

　　Ví dụ: Nếu một công nhân làm việc tốt nhưng vào một số thời điểm nhất định, anh ta hoặc cô ta thích kể chuyện cười, nhưng người giám sát của anh ta không thích đùa, người giám sát có thể cho nhân viên xếp hạng thấp hơn trong tất cả các lĩnh vực công việc khác. Đôi khi điều đó xảy ra khi họ không có mối quan hệ thân thiết và người quản lý không thích nhân viên.

　　Giải pháp: Giống như trong hiệu ứng hào quang. Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người với hiệu suất họ làm.

　　Tương phản

　　Vấn đề: Xu hướng đánh giá mọi người so với người khác hơn là hiệu suất cá nhân mà họ đang làm.

　　Ví dụ: Ở trường, nếu bạn ngồi xuống nơi tất cả những người hay nói chuyện và bạn im lặng nhưng bạn không chú ý và bạn không làm bài tập về nhà, vì bạn đang vẽ; khi giáo viên nổi giận với nhóm, bạn có thể bị loại trừ những hành vi xấu mà họ có chỉ vì bạn im lặng; nhưng không phải vì bạn đang làm một màn trình diễn tốt Do đó, theo nhóm, bạn không phải là người hay nói chuyện, nhưng bạn cũng không đúng hiệu suất. Tuy nhiên, người đánh giá sẽ chỉ có ý tưởng rằng hành vi của bạn không tệ như những người khác, do đó, bạn sẽ được đánh giá cao hơn.

　　Giải pháp: Đánh giá phải phản ánh hiệu suất yêu cầu nhiệm vụ, không theo thái độ của người khác.

　　Giống với tôi / Khác biệt với tôi

　　Vấn đề: Đôi khi, người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một số đặc điểm mà mọi người thể hiện. Tùy thuộc vào việc nếu các đặc điểm đó tương tự hoặc khác với đặc điểm của ratters, chúng sẽ được đánh giá khác nhau.

　　Ví dụ: Một người quản lý có trình độ học vấn cao hơn có thể cung cấp cho cấp dưới có trình độ học vấn cao hơn so với những người chỉ có bằng cử nhân.

　　Giải pháp: Cố gắng tập trung vào hiệu suất mà nhân viên đang làm bất kể đặc điểm chung mà bạn có

　　Lấy mẫu

　　Vấn đề: Khi người đánh giá đánh giá hiệu suất của một nhân viên chỉ dựa vào một tỷ lệ nhỏ trong số lượng công việc được thực hiện.

　　Ví dụ: Một nhân viên phải làm 100 báo cáo. Sau đó, người quản lý đưa năm người trong số họ để kiểm tra xem công việc đã được thực hiện như thế nào và người quản lý tìm thấy lỗi trong năm báo cáo đó. Do đó, người quản lý sẽ đánh giá công việc của nhân viên là "kém", mà không cần tính đến 95 báo cáo khác mà người quản lý không nhìn thấy, đã được thực hiện chính xác.

　　Giải pháp: Để theo dõi toàn bộ màn trình diễn, không chỉ là một phần nhỏ của nó.

　　Chúng tôi đã từng người tìm kiếm các giải pháp khả thi cho từng tình huống, cũng rất phức tạp để đưa vào thực tế, do đó ở đây chúng tôi có một giải pháp chung có thể áp dụng cho tất cả các lỗi xếp hạng có thể xảy ra. Rất khó để giảm thiểu các lỗi của người đánh giá, vì chúng ta là con người và chúng ta không khách quan. Hơn nữa, đôi khi, chúng tôi không nhận thức được hành vi của mình là có sở thích với mọi người nhưng có một số công cụ để có thông tin khách quan hơn như sử dụng công nghệ có sẵn để theo dõi hiệu suất và ghi lại cho phép người quản lý có một số thông tin khách quan về quá trình.

　　Nhà tư vấn và giám đốc điều hành Ashley Goodall, báo cáo về một cuộc khảo sát quản lý hiệu suất Deloitte quy mô lớn trên Harvard Business Review, đã đi xa hơn khi nói rằng, trái với các giả định đánh giá hiệu suất cơ bản, đánh giá chủ yếu đo lường xu hướng xếp hạng duy nhất của người đánh giá và do đó tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là về người được đánh giá. Họ gọi đây là hiệu ứng rater idiosyncratic. Theo quan điểm của hiệu ứng này, họ ủng hộ cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để quản lý hiệu suất. Trong kịch bản của họ, phản hồi 360 độ và các bài tập chuyên sâu về thời gian tương tự được thay thế bằng "ảnh chụp nhanh hiệu suất" của nhóm trưởng, tập trung vào những gì họ sẽ làm với từng thành viên trong nhóm thay vì những gì họ nghĩ về cá nhân đó và đánh giá hàng năm về hiệu suất trong quá khứ được thay thế bằng đăng ký hàng tuần giữa trưởng nhóm và thành viên nhóm, tốt nhất là do thành viên nhóm khởi xướng, tập trung vào công việc hiện tại và sắp tới.